REXROTH,REXROTH資料,BOSCH,REXROTH

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REXROTH制造廠商,包括波克蘭MS系列,力士樂MCR全系列低速大扭矩液壓馬達.產(chǎn)品定位為替代進口的同類產(chǎn)品,可按客戶的不同要求配套
力士樂BOSCH-REXROTH軸向柱塞泵,REXROTH
我司銷售博世力士樂 泵,閥系列產(chǎn)品,和各種歐,美,日本的液壓,氣動,電子元件等系列產(chǎn)品 品種齊全 交貨及時 *,周到,
早在1978年，博世力士樂就開始了在的業(yè)務(wù)，現(xiàn)已成立了五家公司。憑借*的產(chǎn)品和豐富的應(yīng)用經(jīng)驗，博世力士樂為客戶提供現(xiàn)代和靈活完整的解決方案。在2005年已經(jīng)成為了博世力士樂的三大機構(gòu)，僅次于德國和美國。REXROTH,REXROTH資料,BOSCH,REXROTH

從標準解決方案到大型工程項目，博世力士樂幾乎為所有的工業(yè)域提供。從機床、塑料機械、食品和包裝機械、冶金、汽車工業(yè)、印刷和造紙工業(yè)，到電子工業(yè)、半導體工業(yè)、海事工程、建筑與農(nóng)業(yè)機械、鉆探設(shè)備，博世力士樂的域在不斷延伸。得益于在工業(yè)及工廠自動化的諸多域和行走機械應(yīng)用方面積累的豐富經(jīng)驗，博世力士樂總能準確把握客戶對機械制造及工廠建設(shè)與維護的各種需求，這就是其廣受客戶青睞的原因。
作為變速箱和液壓系統(tǒng)的制造商,傳動和控制專家力士樂為風機制造商提供系統(tǒng)解決方案.
博世力士樂是的傳動與控制技術(shù)專家。憑借在傳動、控制以及行走機械域內(nèi)的豐富經(jīng)驗，博世力士樂為80多個， 50多萬家客戶提供量身定制的解決方案，是世界工業(yè)及工廠自動化、行走機械應(yīng)用與可再生能源應(yīng)用市場上的*。 REXROTH,REXROTH資料,BOSCH,REXROTH
以及與在華的其他博世力士樂企業(yè)（主要是銷售公司）之間的協(xié)調(diào)也不夠。種種原因，當內(nèi)部矛盾上升為信任危機時，合資而不合作，公司上下沒有共同的遠景目標時，公司也就無法發(fā)展了。 （二）2001年起公司扭虧為盈原因分析 提到公司的扭虧為盈，不得不提使公司扭虧為盈的那個人：德方派來的八任總是鐘默博士。鐘默畢業(yè)于上海同濟大學、獲德國科隆大學經(jīng)濟學博士學位，曾在德國工業(yè)界工作了4年，既了解的國情，又善于與德國人溝通，并成功地將博世力士樂在常州的廠扭虧為盈，從而在集團內(nèi)部享有定的度，贏得中外雙方的*信任和全面支持。2001年，鐘默上任，他借同公司的管理骨干力量，調(diào)動和發(fā)揚協(xié)作與團隊精神，經(jīng)過深入調(diào)查研究，認真分析了公司虧損和管理混亂的原因，找出解決問題的方法，提出并形成了企業(yè)的整套科學的管理模式，上任當年減虧50%，銷售增長57%；二年全面扭虧為盈，銷售增長65%；三年實現(xiàn)盈利近2000萬，銷售達到1.5個億。這樣的飛躍主要源于系列的公司管理體制改革和創(chuàng)新： 1.目標管理具體化 鐘總強調(diào)：要避免撇開目標談管理。2001年初鐘總提出了公司當年度的總目標：銷售額增加30%，企業(yè)虧損額降低50%，費用開支要消減10%。同時，對目標進行細化，量化各部門及各崗位員工。如部門用電用水指標都規(guī)定每臺減速機；行政管理及財務(wù)部門對降低10%的費用也提出具體措施。鐘總強調(diào)：“企業(yè)內(nèi)部無論技術(shù)、銷售、人員都要有很強的成本意識。所制定的目標應(yīng)具備可操作性和可實現(xiàn)性。 2.產(chǎn)品實現(xiàn)標準化 改革初公司的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)有三類：類是合資以前，中方廠帶來的老產(chǎn)品；二類是合資期間共同開發(fā)的產(chǎn)品；三類是德國母公司提供的產(chǎn)品。其中，老產(chǎn)品售價低，工藝復雜，成本高，毛利潤已然是虧損的。因此，鐘總強調(diào)：必須改造老產(chǎn)品。產(chǎn)品要標準化，加工零件要標準化。